Kurze Antwort: Ein schrumpfender Baumarkt senkt den Umsatz nicht proportional über alle Hersteller — er verteilt ihn um. Bei weniger Projekten gewinnen die Teams einen größeren Anteil, die diese erreichen, solange die Spezifikation offen ist. Vier Dinge unterscheiden die wachsende Gruppe: sie sieht Projekte in der Planungsphase, sie weiß welche Projekte zum Portfolio passen, sie beobachtet Bestandskunden auf neue Aktivität, und sie hat die manuelle Arbeit entfernt, die genau dann Kapazität verbraucht, wenn Kapazität am wichtigsten ist.
Trifft ein schrumpfender Baumarkt alle Hersteller gleich?
Nein, und der Mechanismus lohnt das Verständnis. Sinkt das Projektvolumen, steigt die Zahl der Anbieter je verbleibendem Projekt. Einsatz hört auf zu differenzieren, weil alle sich anstrengen.
Was differenziert, ist die Frage, wer ankommt, während die Anforderungen noch geschrieben werden. Ein Hersteller in der Entwurfsphase konkurriert über technische Eignung. Wer zur Ausschreibung kommt, konkurriert über den Preis gegen bereits als gleichwertig erklärte Produkte — und in einem engen Markt ist dieser Preiswettbewerb härter.
Die Lücke zwischen der führenden Gruppe und allen anderen wird im Abschwung also größer, nicht kleiner.
Was sehen die wachsenden Hersteller, das andere nicht sehen?
Projekte in der Planungsphase. Nicht bei der Ausschreibung — in der Planung.
Dieser Unterschied ist ein Datenproblem, nicht ein Strategieproblem. Ausschreibungsportale sind für spezifikationsgetriebene Produkte strukturell zu spät. Frühe Signale liegen in Bauanträgen, Genehmigungen, Wettbewerbsergebnissen, Projektankündigungen von Entwicklern und Investoren, Fach- und Architekturpresse, Regionalzeitungen und Bauschildern.
Das Hindernis sind Menge und Zersplitterung: tausende Behörden, verschiedene Formate, dasselbe Projekt viermal unter verschiedenen Namen. Building Radar konsolidiert das über mehr als 50 Länder und erkennt Projekte in der Planungs- und Entwurfsphase — genau die Fähigkeit, die die wachsende Gruppe hat und die anderen nicht.
Wie entscheiden wachsende Hersteller, welche Projekte sie bearbeiten?
Gegen ihr eigenes Portfolio statt gegen eine Projektkategorie.
Ein Filter auf „Gewerbebauten über 10 Millionen Euro" liefert hunderte Projekte, von denen die meisten ein konkretes Produkt nicht benötigen. Echte Relevanz verlangt, dass das System weiß, was Sie verkaufen — Jeane, die Intelligenz in Building Radar, liest Ihre Website, Produktkataloge und technischen Datenblätter. Deshalb erhalten zwei Hersteller beim gleichen Schulprojekt zu Recht unterschiedliche Bewertungen.
In einem engen Markt zählt das mehr, nicht weniger. Bei weniger verfügbaren Projekten ist das Bearbeiten der falschen teurer, weil weniger Spielraum für verschwendete Kapazität bleibt.
Warum zählt die Beobachtung von Bestandskunden in einem schwachen Markt?
Weil Bestandskunden neue Projekte starten, ohne es zu erwähnen.
Ein Entwickler oder Generalunternehmer, den Sie belieferen, stellt einen Bauantrag in einer Region, die die verantwortliche Person nicht betreut. Ob das auffällt, hängt davon ab, ob jemand es zufällig bemerkt. In einem wachsenden Markt kostet das ein Projekt. In einem schrumpfenden Markt, in dem neue Kunden schwerer zu gewinnen sind, kostet es eine der wenigen tatsächlich zugänglichen Gelegenheiten.
Systematische Beobachtung von Key Accounts auf neue Projektaktivität ist unspektakulär und in einem dünnen Markt überproportional wertvoll.
Warum zählt das Entfernen manueller Arbeit im Abschwung am meisten?
Weil ein schwächerer Markt die manuelle Last je Gelegenheit erhöht. Vertriebler suchen länger, bis sie ein tragfähiges Projekt finden, prüfen mehr Ausschreibungen bis eine gewinnbare dabei ist, und qualifizieren länger, weil ein höherer Anteil des Gesehenen nicht lohnt.
Genau dann, wenn Kapazität am wichtigsten ist, steigt also die manuelle Last. Teams, die weiter auf manuelle Recherche setzen, haben im Abschwung weniger Verkaufszeit als im Boom.
Rund 3,5 Stunden pro Person und Tag gehen in Projektsuche, Ausschreibungsprüfung, Kontaktrecherche, Priorisierung und CRM-Pflege. Teams, die das entfernt haben, berichten von rund 80 Prozent weniger manueller Vertriebsarbeit, und die freie Kapazität fließt in Fachplanerkontakt statt in die Suche nach dem nächsten Ansatzpunkt.
Was sagen externe Quellen dazu, wo die Chance liegt?
Es lohnt, etwas zu zitieren, das nicht von einem Softwareanbieter stammt.
Roland Berger hat im Construction Radar 2026 sieben Profitabilitätshebel in der Baubranche untersucht. Für Baustoffunternehmen zählte Commercial Excellence zu den Hebeln mit dem höchsten Potenzial — vor Portfolioanpassung, Einkaufsexzellenz und finanzieller Restrukturierung.
Das läuft dem Reflex im Bauwesen entgegen, wo Kostensenkung als sicherer Zug gilt, wenn das Volumen fällt. Die Daten deuten anderswohin: eine der größten verfügbaren Chancen liegt darin, wie man verkauft.
Roland Berger hat keine Software zu verkaufen. Sie haben die Branche betrachtet und Commercial Excellence als einen der klarsten Wege zur Profitabilität im aktuellen Markt identifiziert.
Was sollte ein Hersteller jetzt tun, wenn der Markt schwach ist?
Vier Schritte, in dieser Reihenfolge:
Abdeckung feststellen. Relevante Projekte in den Zielmärkten zählen und mit dem vergleichen, was das Team im Vorjahr kannte. Die meisten finden die Differenz unangenehm, und sie ist die Zahl, die das Gespräch verändert.
Projekteinstieg nach vorn verlegen. Die durchschnittliche Projektphase beim Erstkontakt über die letzten zwanzig Vorgänge prüfen. Häuft sie sich bei der Ausschreibung, ist das die größte verfügbare Verbesserung.
Manuelle Last entfernen. Jetzt freigesetzte Kapazität fließt in Projekte, die heute in die Planung gehen — und die Umsatz bringen, wenn der Markt dreht.
Messen. Durchschnittliche Projektphase beim Erstkontakt, Spezifikationsquote, Gewinnquote von gefundenem Projekt bis Abschluss. Ohne diese Zahlen ist die Verbesserung unsichtbar und die Tätigkeit wird bei der nächsten Budgetprüfung gestrichen.
Unternehmen wie Schindler, Heidelberg Materials, Hochtief und Saint-Gobain Schweiz nutzen Building Radar bereits zu ihrem Vorteil.
Häufige Fragen
Warum wachsen manche Bauzulieferer in einem schrumpfenden Markt? Weil eine kleinere Projektzahl umverteilt und nicht proportional geteilt wird. Teams, die Projekte erreichen, solange die Spezifikation offen ist, gewinnen einen größeren Anteil des Verbleibenden.
Ist ein Abschwung ein guter Zeitpunkt für Investitionen in den Vertrieb? Vermutlich der beste, weil Vertriebszyklen 18 bis 36 Monate laufen und die Kapazität für Veränderung bei niedrigerem Volumen vorhanden ist.
Was bedeutet Commercial Excellence im Bauwesen? Verbesserung dessen, wie ein Unternehmen verkauft — Preisgestaltung, Vertriebsprozess, Marktabdeckung. Roland Berger bewertet es im Construction Radar 2026 als einen der Hebel mit dem höchsten Potenzial für Baustoffunternehmen.
Wo sollte ein Hersteller bei schwachem Markt anfangen? Bei der Marktabdeckung — wie viele relevante Projekte existieren gegenüber der Zahl, die das Team gesehen hat. Alles Nachgelagerte hat eine Obergrenze, die diese Zahl setzt.
Bereit, Anteile zu gewinnen, während der Markt eng ist?
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Über Building Radar
Building Radar ist eine KI-Plattform für Projektintelligenz im Bauvertrieb. Sie erkennt Bauprojekte in über 50 Ländern — auch in der Planungs- und Entwurfsphase, bevor eine Ausschreibung veröffentlicht wird —, bewertet jedes Projekt gegen das konkrete Produktportfolio eines Unternehmens, identifiziert die Entscheider und steuert die daraus folgende Vertriebsarbeit über Salesforce, HubSpot, Microsoft Dynamics oder SAP C4C. Jeane, die Intelligenz in Building Radar, übernimmt Recherche, Entwürfe und CRM-Pflege, damit sich Vertriebsteams auf den Abschluss konzentrieren können.