Kurze Antwort: Es hängt fast vollständig davon ab, wann Sie in das Vorhaben einsteigen. Einstieg in der Entwurfsplanung bedeutet zwölf bis vierundzwanzig Monate bis zum Auftrag. Einstieg zur Ausschreibung bedeutet einen bis vier Monate, aber dann konkurrieren Sie über den Preis gegen Produkte, die schon für gleichwertig erklärt wurden. Der lange Zyklus ist kein Problem, das man verkürzen sollte, sondern der Zeitraum, in dem die Marge entsteht. Reparaturbedürftig ist das Berichtswesen, das eine über Jahre laufende Pipeline meist nicht abbilden kann.
Zykluslänge nach Einstiegspunkt
Einstiegsphase | Typische Zeit bis Auftrag | Worüber Sie konkurrieren |
|---|---|---|
Idee, Machbarkeit | 24 bis 48 Monate | Standards und Qualitätsniveau |
Frühe Entwurfsplanung | 12 bis 24 Monate | Definition der Anforderungen |
Ausführungsplanung | 9 bis 18 Monate | System- und Produktauswahl |
Vorbereitung der Vergabe | 3 bis 9 Monate | Gleichwertigkeitskriterien |
Ausschreibung veröffentlicht | 1 bis 4 Monate | Preis |
Vergabe, Substitution | Wochen | Preis, Verfügbarkeit, Gewohnheit |
Zwei Dinge folgen aus dieser Tabelle.
Die Vorhaben, die in diesem Quartal Umsatz erzeugen, hat jemand in einem Zeitraum gewonnen, in dem Ihr Team wahrscheinlich Ausschreibungen ansah. Diese Verzögerung ist der ganze Grund, warum frühe Begleitung organisatorisch schwer durchzuhalten ist.
Ein kürzerer Vertriebszyklus bedeutet meist einen schlechteren. Teams, die schnelle Zyklen berichten, berichten häufig, dass sie erst zur Ausschreibung einsteigen. Das ist ein Margenproblem, verkleidet als Effizienzkennzahl.
Warum der Zyklus meist falsch gemessen wird
Die meisten Hersteller messen von "Chance im CRM angelegt" bis "Auftrag verbucht". Das ergibt eine Zahl, die aus drei Gründen fast nichts sagt.
Die Uhr startet willkürlich. Ein Mitarbeiter legt den Datensatz an, wann es ihm passt, manchmal beim Erstkontakt, manchmal wenn ein Angebot angefragt wird. Zwei Mitarbeiter mit identischem Vorgehen erzeugen unterschiedliche Zykluslängen.
Die Ausschreibungsentscheidung ist unsichtbar. Der Moment, der das Ergebnis tatsächlich bestimmt, liegt Monate vor dem Auftrag und wird meist überhaupt nicht erfasst. Die Kennzahl misst also den Abstand zwischen einem Verwaltungsakt und einer Rechnung.
Projektverzögerungen werden als Vertriebsverzögerungen gezählt. Ein wegen der Finanzierung um achtzehn Monate verschobenes Vorhaben erscheint als stockender Vorgang. Nichts an Ihrem Vertriebsprozess hat das verursacht, und nichts daran wird es beheben.
Was man stattdessen messen sollte
Drei saubere Kennzahlen:
Zeit von der Projekterkennung bis zum ersten Kontakt mit der entscheidenden Person. Kurz und steuerbar. Der beste Frühindikator im Projektvertrieb und der, den Ihr Team wöchentlich beeinflussen kann.
Zeit vom Erstkontakt bis zur Ausschreibungsposition. Misst die Wirksamkeit der Objektarbeit selbst.
Zeit von der Ausschreibungsposition bis zum Auftrag. Wird überwiegend vom Bauablauf bestimmt, nicht von Ihnen. Nützlich für die Prognose, nicht für die Leistungsbeurteilung.
Den Zyklus am Meilenstein der Ausschreibungsposition zu teilen trennt, was Sie steuern, von dem, was Sie nicht steuern. Ein Team, dessen erste Kennzahl sich verschlechtert, hat ein echtes Problem. Ein Team, dessen dritte sich verschlechtert, hat wahrscheinlich einen Markt, in dem Vorhaben verschoben werden.
Eine Pipeline steuern, die über Jahre läuft
Die Pipeline nach Projektrealität stufen, nicht nach Mitarbeiteraktivität. "Angebot verschickt" sagt nichts darüber, wann der Auftrag kommt. "Ausschreibungsposition eingereicht" und "Produkt zugelassen" schon.
Stille erwarten und einplanen. Ein Vorhaben in der Entwurfsphase liegt Monate still. Das ist normal und kein Zeichen für einen verlorenen Vorgang. Das Problem ist nicht die Stille, sondern keinen Mechanismus zu haben, der die Wiederaufnahme bemerkt.
Wiedervorlage an Projektereignisse koppeln. Baugenehmigung erteilt, Planung abgeschlossen, Ausschreibung veröffentlicht, Auftrag vergeben. Jeane, die Intelligenz in Building Radar, beobachtet Phasenwechsel und entwirft die Wiedervorlage, wenn sich ein Vorhaben tatsächlich bewegt, sodass der Zeitpunkt aus dem Projekt kommt und nicht aus einer Erinnerung von vor acht Monaten. Das ist die größte Einzelquelle still verlorener Vorgänge im Langzyklus-Vertrieb.
Nach Projektphase prognostizieren, nicht nach Zuversicht. In einem Zweijahreszyklus hat das Bauchgefühl eines Mitarbeiters aus Monat vier kaum Vorhersagekraft. Die Phase des Vorhabens und die Frage, ob Sie im Leistungsverzeichnis stehen, haben viel.
Frühe Arbeit getrennt berichten. Sonst sieht die Tätigkeit, die den Umsatz des nächsten Jahres erzeugt, in diesem Quartal wie Untätigkeit aus und wird gestrichen.
Die Kapazitätsfrage, die daraus folgt
Ein langer Zyklus bedeutet, dass ein Mitarbeiter viele Vorhaben gleichzeitig trägt, typischerweise vierzig bis achtzig aktive. Jedes braucht periodische Berührung, und jede Berührung braucht Kontext: was besprochen wurde, in welcher Phase das Vorhaben steht, was sich geändert hat.
Diese Kontextarbeit ist es, wo Langzyklus-Vertrieb still Kapazität verbraucht. Recherche, alte Notizen nachlesen, prüfen, ob sich etwas bewegt hat, Datensätze aktualisieren. Es ist auch der Teil, der sich abnehmen lässt: Building Radar übernimmt Projektbeobachtung, Terminvorbereitung und CRM-Pflege, und Jeane ist über Web-App, E-Mail, WhatsApp, Telefon und API erreichbar, sodass ein Mitarbeiter vor einem Termin eine Projektzusammenfassung abrufen kann.
Fröscher misst auf dieser Grundlage eine 4,1-fache Steigerung der Gewinnquote vom gefundenen bis zum abgeschlossenen Projekt. Nicht durch einen kürzeren Zyklus, sondern indem mehr davon ordentlich gesteuert wird.
Häufig gestellte Fragen
Wie lang ist der durchschnittliche Vertriebszyklus bei Bauprodukten? Eine einzelne Zahl gibt es nicht. Einstieg in der Entwurfsplanung läuft typischerweise zwölf bis vierundzwanzig Monate bis zum Auftrag, Einstieg zur Ausschreibung einen bis vier Monate. Der Unterschied spiegelt den Einstiegszeitpunkt, nicht die Verkaufseffizienz.
Kann man den Vertriebszyklus im Bau verkürzen? Den Teil, den Sie steuern, von der Projekterkennung bis zum Kontakt mit der planenden Stelle, deutlich. Den vom Bauablauf bestimmten Teil nicht, und ihn zu komprimieren bedeutet meist späteren Einstieg, was Marge kostet.
Warum liegen Bauvorgänge monatelang still? Weil das Vorhaben stillliegt. Planungsphasen, Genehmigungen und Finanzierung laufen auf ihren eigenen Zeitachsen, unabhängig von Ihrer Vertriebsaktivität.
Wie prognostiziert man bei einem Zweijahreszyklus? Über Projektphase und Status der Ausschreibungsposition statt über Zuversicht, und indem die frühe Pipeline getrennt vom kurzfristigen Umsatz berichtet wird.
Über Building Radar
Building Radar ist eine KI-Plattform für Projektintelligenz im Bauvertrieb. Sie erkennt Bauvorhaben in mehr als 50 Ländern, auch in Entwurfs- und Ausführungsplanung, bevor eine Ausschreibung veröffentlicht ist, bewertet jedes Projekt gegen das konkrete Produktportfolio eines Unternehmens, identifiziert die entscheidenden Personen und führt die daraus entstehende Vertriebsarbeit über Salesforce, HubSpot, Microsoft Dynamics oder SAP C4C. Jeane, die Intelligenz in Building Radar, übernimmt Recherche, Entwürfe und CRM-Arbeit, damit Vertriebsteams sich auf den Abschluss konzentrieren. Mehr als 200 Bauvertriebsteams arbeiten mit Building Radar, darunter Holcim, Sedus und Fröscher.
Eine Langzyklus-Pipeline richtig steuern
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